策划公司的活动管理有多成熟看什么？
做活动的公司，无外乎两类：一种是自己的活动自己做的公司，另一种是专门承办别的公司的活动的公司。他们在做活动的过程中，积累了大量的经验，随着时间的流逝和经验的积累，他们变得越来越成熟。
看你公司的活动管理有多成熟，说的就是一个公司的活动管理部门（如活动管理部、活动管理办公室等）或活动公司（如活动策划公司、公关公司、会展公司、婚庆公司等）在组织活动上的水平的高低。
随着活动产业的进一步形成、融合与发展，活动主体企业及在其中从事工作的个体，也在不断地变化和成熟。活动管理成熟度就是对公司的活动管理环境的描述，以及他们在从事活动管理中与有效果和有效率的结果之间的差距。
很多公司在开始的时候都是雄心壮志的，因为这些公司的创始人都有个性，并且有满脑子的想法，很多创始人还自以为是。但是，他们的管理水平未必怎么样。而随着公司的成长，管理就会变得越来越复杂，就需要引入正式的管理系统。而同时，公司的管理者也应该对他们的行为负责，对他们的公司负责，也对他们公司的利益相关者负责。而管理活动（的公司）具有刚刚所说的一切。
有很多节庆，最开始就是一群志同道合的人聚在一起搞活动。当这种庆祝吸引更多的人参加的时候，它就可能变成了一个社区的节庆，同时活动的管理也会发生变化。当公权部门对这样的节庆感兴趣时，它可能变成了一个重大活动。活动的管理就会更加复杂。长期来说，一个活动在这样复杂的环境中生存并持续性的发展，对于活动管理的水平的要求是不一样的。而活动的管理团队，也在活动的发展变化中持续成长。他们不时地评估自身的管理，要进行战略性的思考，去寻求更新的想法，以及不断适应新的环境变化。
对于活动产业来说，由于活动的形式繁多，由于活动产业尚处于发展的早期，由于活动研究还处于不太成熟的阶段……因此，有一个确切的模型来评估不同的公司的活动管理的成熟度是一个很困难的事情。
但是，如果你真的在运营一家活动管理公司，或者你身在一家公司的活动管理部门，如下的四个阶段，可以让你对自身的管理水平进行比照。
阶段一：新手
这一阶段的特点是在管理活动时，没有正式的过程和程序，经常是非计划的，非组织性的。活动的成功与否，取决于活动管理者的个性。这些活动几乎不可能重复，因为没有任何记载和评估。即使有计划，也是在活动过程中临时做的计划。
看到他们做的活动，你可能会摇摇头，说“还是个新手”。
阶段二：懂得
他们开始懂得了如何做活动。他们在活动管理中积累了一些知识，如管理过程，并把它做为知识确认下来，以便在下一次活动中用到这些知识。但也仅此而已，他们并不能很好地把握活动中的“度”，一些活动细节可能被过度组织了，而一些活动细节又很缺乏。他们在活动后会建立一些文档或报告。他们也会在活动中进行风险管理，但仅仅是为了做到“不出事”。他们可以使用历史信息来确认活动管理的工作内容。他们也意识到应该加入到一些活动管理的协会或其他交流平台中。
看到他们做的活动，你可能会点点头，说“他们还是懂得做活动的”
阶段三：高手
他们在活动开始之前就对活动进行了详细的策划和计划，所撰写的报告也非常规范，在活动开始之前就确定了活动管理之中的各个时间节点，在活动管理过程中也会严密地监控计划的执行。他们所做的计划，是基于以前活动所建立起来的模板，这些模板多次使用，改动极小。风险管理被整合到所有的管理过程之中。员工都经历了严格的项目管理和风险管理的培训。他们懂得如何利用活动，而不是简单地管理活动。他们会对利益相关者做出详细的分析，以满足不同利益相关者的需要。在公司中，还有活动管理指南或活动手册之类的东西，作为每位员工的红宝书。
看到他们做的活动，你可能会竖起大拇指，说“真是个做活动的高手”
阶段四：大师
这是活动管理的最高阶段。他们把活动作为一种战略工具来对待，他们会进行活动规划，以实现公司战略或改变公司所处的战略环境。单个活动仅是他们用来检验他们自身的活动管理系统的一个办法，而活动组合才是他们的真正意义所在。他们创造活动的场景，这种场景也符合公司的愿景。他们灵活地应对风险，显得公司在组织上特别有弹性。过去的所有的活动都有存档，因为这些活动的管理可以用来进行战略性的分析。无论是在活动管理的水平上，还是站在战略管理的水平上，他们都使用各种管理工具和技术，以持续地改进活动。公司为他们的员工提供了培训，建立起员工的职业发展路径。活动公司或活动管理部门着眼于公司的发展，着眼于客户价值的创造。在这些方面，活动团队具有相当敏锐的嗅觉。
看到他们做的活动，你会有来自心底的敬佩，说“非大师不能为也”
如何使用这四个阶段来审视自己的公司的活动管理成熟度呢？非常简单，你只要把这四个作为列标题，把活动管理的不同领域作为行标题，建立一个表格就可以了。然后，你就可以审视自己所处的活动管理公司，或公司的活动管理团队，将每个管理领域的水平写上去。
