会议”其实并不需要开会。
8. 会议开始后，发起人要主持会议，保证会议要有产出。
为了保证会议有产出，会议发起人需要把控会议节奏，聚焦于会议主题。
与之相对的，要避免会议跑题，尤其要注意不要被比你职级高的人带偏，因为会议发起人就是这场会议的领导者，你应该是最熟悉这场会议前因后果的人，你最有发言权。
把控会议节奏的另一个作用是使会议在原定时长内结束，比如会议原定为 1 小时，那么主持人就要确保会议在 1 小时内结束，避免占用他人更多的时间 —— 这也是「以用户为中心」的体现，如果把会议看作一个产品，会议参与人就是这个产品的用户。
9. 如果以上工作没做好，会议已经发起了，那么会议发起人需要及时明确以上需要沟通的问题，并接受他人任何合理的建议。
10. 会议结束后，要有可指导下一步动作的会议结论。
没有明确结论的会议都是无效的。正常情况下，会议需要得出明确的下一步计划，但也有可能会议开得并不好，这种情况下仍然要明确下一步动作是什么，使事情得以正常推进下去。
例如，这个会议的议题是讨论如何执行 A 方案，但会议讨论后发现执行 A 方案之前需要先执行 B 方案，因为 B 方案是 A 方案的前置条件。这时，原来的议题（执行 A 方案）并没有得出明确的下一步计划，但明确了下一步动作：执行 B 方案，那么这个会议也是有效的。
这种情况下，这个会议根本不需要开，会议发起人在会前通过和他人充分沟通大概率就可以得出这个结论，所以很多低效或者无效的会议，都是沟通不足导致的。
11. 会议所属的项目结束后，还要对会议文档进行归档。
为什么一个会议要做这么多工作？因为这就是知识管理，通过持续的知识沉淀，知识库的边际成本会越来越低，员工可以从中获取非常多的信息，极大地降低沟通成本，从而提高组织效率。
12. 应该允许一部分会议没有效率，但只是少部分。
对于问题比较复杂、信息非常分散且有必要发起的会议，比如战略务虚会、读书会等，这种情况下，如果不能有效搜集各种信息，就有可能会做出错误的决策，而且如果要求每一个提出问题的下属，都要提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。
对此，应该允许一部分会议没有效率，而不是立刻得出结论。比如可以设置，会议的前半部分时间是解决问题的时间，用于处理要紧的事情，进行决策和布置任务，会议的后半部分时间，则用于讨论那些不那么紧急的事情，用来闲聊，启发一下大家的思考。
会议的后半部分时间里的闲聊，虽然是务虚，没有结论，但这次务虚的内容，一定要是下一次会议要决策的内容，不能只是闲聊。也就是说，后面的时间要为下一次会议打基础。
还有观点认为本文档提倡的开会方式可能会限制创造力，但这也看公司的发展阶段。
以微软举例。长期以来，微软都以激烈的内部竞争著称，过去微软开会时，每个人都要做好准备，这意味着在会议开始就要准备好正确答案。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默都采用这样的方式，但这也限制了发散性思维。而在纳德拉领导下，微软建立了更加包容开放的庆典，并创造了更高的市值。
但问题是，纳德拉领导下的微软已经是一个成熟的公司，人才密度很高，这是多元包容庆典的前置条件，对于创业公司而言，人才密度低，多元包容并没有太大的意义，效率更加重要。
以上。
